Что должен знать настоящий руководитель. Краткий список обязанностей. Руководитель что должен знать

БЕСПЛАТНО ответим на Ваши вопросы
По лишению прав, ДТП, страховом возмещении, выезде на встречную полосу и пр. Ежедневно с 9.00 до 21.00
Москва и МО +7 (499) 938-51-97
С-Петербург и ЛО +7 (812) 467-32-86
Бесплатный звонок по России 8-800-350-23-69 доб.418

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

delovoymir.biz

как правильно себя вести с подчиненными?

Быть настоящим руководителем – далеко не простое дело. Руководящая должность сразу же подразумевает способность и умение направлять потенциал своих рабочих в нужное русло, наполнять их энергией и ставить четкие планы. В данной статье мы расскажем какие же должны быть деловые качества руководителя и основные требования к нему.

Важные профессиональные качества руководителя

  • Интеллект. Интеллектуальные качества играют самую важную роль в становлении личности-руководителя. Естественно, чтоб занимать главный пост, необходимо разбираться в своем деле до малейшей детали, а также иметь большой спектр сопутствующих знаний и широкий кругозор;

  • Организация. Для того, чтобы коллектив качественно выполнял свою работу, его необходимо грамотно организовать, поставить цели, завышать планку, контролировать отношения между рабочими, следить за их успеваемостью;

  • Критики и самокритика. Настоящий руководитель всегда может смотреть правде в глаза, он должен уметь критиковать себя лично и принимать критику от остальных, в дальнейшем ее обрабатывать и совершенствовать недостающие пробелы в работе. Также важно критиковать своих подчиненных, но не просто так, воспользовавшись положением, а указывать на проблемные места в рабочем процессе. Критика должна быть здоровой, без фанатизма, иначе, если постоянно требовать выполнять задачи, которые, в принципе, не влияют на саму суть работы, то у подчиненных пропадает интерес, вырабатывается чувство неполноценности, в следствии снижение рабочего потенциала;

  • Похвала. Люди любят, чтоб всегда их оценивали по достоинству, этот момент похвалы способен мотивировать на достижение больших успехов, поэтому, если руководитель видит стремление рабочего качественно выполнять свои обязанности, делать переработку, то его следует каким-либо образом благодарить, показывая, что именно вклад этого рабочего сыграл немаловажную роль. Можно выписывать премии, выделять сотрудника среди остальных на общих собраниях, давать дополнительные выходные, в общем делать все то, что не выходит за рамки рабочего этикета;
  • Требовательность. Руководитель должен уметь предъявлять адекватные требования. Если качество выполненной работы не устраивает и это можно аргументировано подтвердить, значит, нужно объяснить рабочему, какого результата от него ждут и ни в коем случае не оставлять так как есть, иначе в дальнейшем сотрудник будет выполнять на уровень ниже свою работу;

  • Психология. Такая наука, как психология, играет особенную роль в формировании коллектива, а в дальнейшем и в управлении им. Руководитель должен уметь на собеседовании понять, что следует ожидать и на что способен потенциальный рабочий, а в дальнейшем знать, как им управлять. Набрав целый коллектив, нужно учитывать психологию характера каждого, понимать, что рабочим нужно взаимодействовать друг с другом.

Личные качества лидера организации

В зависимости от личных качеств руководителя, будет зависеть и слаженность работы коллектива, благополучный рабочий процесс, выполнение норм и поставленных задач. В психологическом смысле тяжело объяснить каким должен быть лидер, все зависит от его воспитания, восприятия окружающей его реальности, интеллекта, опыта работы, опыта взаимоотношений с коллективом и многое другое. Но есть основные качества, которыми обязательно должен быть наделен человек (или самостоятельно их выработать), для того, чтобы стать успешным и востребованным.

И так основные из них:

  • Дисциплина по отношению к себе и свои рабочим. Конечно, нужно уметь наладить дружеские отношения с коллективом, но они никак не должны влиять на выполнение работы. Нельзя позволять себе или сотруднику организации не выполнять свою работу без важных на то причин;
  • Самоконтроль. Лидер обязан уметь контролировать и управлять своими эмоциями, нельзя позволять себе лишнего или что-то не выполнять, ссылаясь на свою положение, авторитет и занятость;
  • Гибкость. Не всегда, к сожалению, идет все по плану и этому нужно быть заранее подготовленным. Что это значит? Нужно уметь искать план Б, проявлять гибкость при принятии срочного решения и уметь контактировать с новыми людьми;
  • Настойчивость. Если что-то кто-то должен сделать, значит, не должно быть иначе, необходимо уметь настаивать на своем и добиваться положительного результата;
  • Энергия. Руководитель – это лицо предприятия, он должен уметь заражать энергией и позитивом своих подчиненных. Да, это безусловно очень тяжело, но без этого никак. У вялого работодателя, который сам не горит свои делом, будет подобный ему штаб;

  • Внешний вид. Если на предприятии есть определенный дресс-код, то начальник должен первым его придерживаться, если правил внешнего вида как таковых нет, значит, нужно быть элементарно опрятным и ухоженным.

Для того, чтобы стать лидером организации, нужно соответствовать каждому пункту этой статьи, а также пройти самостоятельно весть карьерный путь, от низа до самого верха, чтоб знать про каждую мельчайшую деталь свое работы.

Видео по теме статьи:

Рекомендуем к прочтению:

Поделиться с друзьями:

promodu.com

Что должен знать настоящий руководитель. Краткий список обязанностей

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя».

Отрывок из новой брошюры «Обязанности руководителя». процессе внедрения инструментов управления в программе «Школа Владельцев Бизнеса».  Продолжение брошюры.

Добиваться производства продуктов

Первая обязанность руководителя — добиваться чтобы сотрудники производили свои продукты. Как только руководитель начинает делать работу за подчиненных, он попадает в Фазу 1 и должен действовать соответственно.

Поддерживать хорошее общение с подчиненными и руководством

Если руководитель поддерживает общение, он таким образом усиливает коммуникационную линию, которая позволяет в нужный момент донести сообщение. Это можно было бы сравнить с прокладкой телефонного провода, соединяющего два телефона. Чтобы иметь такую линию с подчиненными в “рабочемсостоянии”, необходимо регулярно общаться с ними, проявляя при этом доброжелательное отношение. Мы называем это “высоким уровнем АРО”.

Это не значит, что руководитель должен быть «хорошим парнем» для всех. И это не означает, что ему нужно делать уступки или снижать требования. Поддержание АРО начинается с регулярного общения, создания согласия в отношении действий, проявления расположения. Этому способствуют также хорошие манеры и проявление уважения к людям. Руководителя интересует, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

Отдавать распоряжения

Отдавать ясные распоряжения письменно, которые содежат достаточно полную информацию о том что, когда и кем должно быть выполнено. Проверять и требовать выполнения каждого отданного распоряжения. Если какое-то распоряжение утратило актуальность — руководитель должен быстро отменять его, но никогда не допускать неисполнения. Каждое распоряжение должно быть выполнено. Чем больше вовремя выполненных распоряжений, тем легче будет добиваться исполнения в будущем.

Любое отданное устно распоряжение обязательно должно быть продублировано письменно, это является гарантией того, что ни подчиненный, ни сам руководитель не забудет.

Повышать ответственность подчиненных

Если подчиненному поручена определенная область деятельности, необходимо добиваться, чтобы он старался сам находить в этой области верные решений. Если подчиненный приходит к руководителю с любым вопросом в отношении своей области деятельности, первое, что тот должен сделать руководитель — добиться, чтобы подчиненный предложил собственное решение. Никогда не принимайте от подчиненных проблемы или вопросы, если они не предлагают какое-то решение.

Конечно, эти решения не всегда будут оптимальными, и руководитель должен ошибочное решение отклонить и помочь сотруднику найти верное. Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Если он действует таким образом, очень быстро уровень ответственности подчиненых начнет расти. Конечно, это справедливо и в отношениях с вышестоящим руководителем. На его рабочий стол нужно приносить предложения, а не проблемы.

Разрабатывать инструкции и политику

Если в какой-то области деятельности приходится неоднократно отдавать распоряжения или подчиненные совершают одни и те же ошибки, необходимо составлять письменные инструкции на этот счет. Обычно такие инструкции требуют одобрения вышестоящего руководителя. Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.

Хороший руководитель знает, что правильно составленные инструкции могут сделать за него большую часть работы. И конечно, если есть установленные правила, руководитель должен сам на 100% следовать этим правилам и требовать того же от каждого из подчиненных.

Организовывать

Даже находясь в Фазе 2 руководитель будет сталкиваться с моментами в своем подразделении, которые нужно организовать. В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками.

Например, руководитель обнаружил, что в его отделе много не очень сложной работы по сортировке входящих документов, это отнимает у опытных и дорогих специалистов слишком много времени. Он описывает работу по сортировке входящих документов в виде инструкции, находит на эту работу человека, быстро ему растолковывает ему обязанности и добивается, чтобы тот смог их успешно выполнять. Одновременно он изменяет обязанности опытных специалистов, чтобы больше они эту работу не делали, и налаживает их взаимодействие с новым сотрудником. Таким образом он организовал работу подразделения по-новому, повысив эффективность.

Для того, чтобы успешно организовывать необходимо внимательно наблюдать, анализировать, разбираться в происходящем. И конечно организовывать очень сложно сделать без количественного измерения результатов, анализа загрузки сотрудников, без составления различных бланков, форм и инструкций,  и  обучения персонала.

Действия руководителя по организации включает также принятие решений о пригодности сотрудника к определенной работе, о найме или увольнении, о перераспределении нагрузки и функций в подразделении. Это не значит, что руководитель должен дублировать функции службы персонала, но он должен добиваться, чтобы эти функции выполнялись в полном объеме, а если такой службы нет, выполняет сам.

Планировать

Невозможно согласовать действия подчиненных, если нет точно плана с перечнем задач. Поэтому руководитель должен разрабатывать краткосрочные планы — на неделю, среднесрочные — на несколько недель и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения на год и более. Эти планы должны быть у него в наличии в виде документов, содержащих точные задачи. Эти планы — один из самых важных рабочих документов, используемых руководителем. Кстати, можно практически мгновенно определить, насколько руководитель профессионален, только лишь изучив этот набор планов и просмотрев отчеты об их выполнении.

Руководитель добивается, чтобы у каждого из подчиненных был план работ на неделю и при необходимости — на больший промежуток времени. План на неделю позволяет с помощью ежедневного контроля управлять деятельностью с минимальными затратами времени. Например, у продавца в магазине может быть только лишь план на неделю, а если подчиненный занимается разработкой рекламных материалов — у него должен быть план и на ближайшую неделю и на несколько недель, так как его производственные циклы имеют продолжительность в несколько недель. Не имея планов на несколько недель он просто не сможет спланировать свои задачи на ближайшую неделю.

Руководитель должен как минимум еженедельно подавать письменные отчеты о выполнении планов своему вышестоящему руководителю.

Координировать деятельность

Ежедневно и еженедельно руководитель должен проводить совещания, на которых он согласовывает планы подчиненных с общим планом работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения. Результатом такой координации является слаженная эффективная работа подразделения.

Координации должны проводиться регулярно, в определенное время и это помогает ставить задачи и добиваться из выполнения. Кроме этого он согласовывает планы своего подразделения с другими на координации у вышестоящего руководителя.

Важная часть координации — оценка деятельности подчиненных. Нужно помнить, что поощрение успехов повышает результаты. Когда руководитель замечает достижения, дает им подтверждения и поощряет их, он таким образом вдохновляет сотрудников на будущие победы. Он также должен указывать на ошибки, чтобы было понятно, какой результат является приемлемым, а какой — нет. Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому оценивая негативные результаты необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя — это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивая результаты это нужно делать так, чтобы это желание усиливалось.

Инспектировать

Информации, которую руководитель получает на совещаниях или в виде отчетов недостаточно для того, чтобы иметь полноценное представление о ходе дел. Необходимо иметь собственное представление о том, что происходит, для этого руководитель регулярно проводит инспекции, во время которых он наблюдает за тем, что происходит, чем заняты подчиненные, как выполняются установленные правила, как выглядит деятельность.

Во время инспекции он получает собственное представление об уровне загрузки подчиненных, выявляет проблемы и моменты деятельности, которые требуют его внимания.

Обучаться и  обучать подчиненных

Руководитель еженедельно должен тратить часть своего времени на повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Для большинства руководителей необходимо проводить регулярное обучение подчиненных так как выходят новые правила и инструкции, необходимо передавать подчиненным успешный опыт.

© Александр Высоцкий. 2014

www.trn.ua

Чему обучать руководителей? - Мастерская руководителя

 

Если вы запишетесь на тренинги по управлению персоналом в несколько различных компаний, тренинговых или даже бизнес-школ, то вряд ли вы найдете программу, которая будет четко указывать вам на то, что же такое за дисциплина "Управление персоналом", и какие именно части в ней содержатся. Каждый тренер и преподаватель преподносит это своим образом, делая акцент на той или иной области управления персоналом. Кто-то выделяет оперативное руководство, кто-то основное внимание уделяет мотивированию персонала, кто-то будет рассказывать вам о ситуационном руководстве. И редко вы услышите четкий перечень дисциплин, которые входят в область управления персоналом.

Еще раз отмечу, что это касается именно бизнес-тренингов и некоторых преподавателей бизнес-школ. Мы проверяли сами, задавая им вопрос: "Что такое управление персоналом? Какие области работы с персоналом входят в эту дисциплину?"

Лучше дела обстоят в вузах, так как они обязаны следовать государственному стандарту в образовании, поэтому преподаватели обязаны знать дисциплины и направления, которые входят в область управления персоналом. 

И еще есть категория людей, которые прекрасно осведомлены о том, что такое управление персоналом, потому что они занимаются этой дисциплиной ежедневно в своей практике. Мы имеем в виду Директоров по персоналу.

 

Наша же аудитория состоит обычно из руководителей линейного и среднего уровней, которые, записываясь на тренинг по управлению персоналом, не очень понимают, как выбирать провайдера, как оценивать полезность выбранных тем, и как выбирать модули для своего образования. Например, многие руководители избегают посещать тренинг по подбору персонала, так как заведомо считают, что это территория HR- менеджера, и именно его задачей является подбор персонала в подразделение руководителя. Хотя это большая ошибка, так как никто, кроме руководителя, не сможет глубоко оценить кандидата и сделать выводы о его эффективности в данном подразделении и его психологической совместимости с руководителем. 

 

Что же, дорогой читатель, раскроем по порядку, что же такое управление персоналом, и почему его нельзя изучить на двухдневном тренинге, который предлагает большинство тренинговых компаний. 

Мы не будем использовать обширных академических определений, ведь наша задача – это сориентировать вас в направлениях и дисциплинах управления персоналом, которые вы можете изучать как самостоятельно, так и посещая различные тренинги. 

 

Что значит управлять персоналом?

Если мы зададим такой вопрос большинству участников тренинга по управлению персоналом, то услышим следующие ответы:

- организовывать;

- контролировать;

- достигать целей;

- мотивировать;

- и другие варианты.

 

Все вышеперечисленное действительно входит в систему управления персоналом, но это всего лишь ее части. К тому же, чтобы запомнить, что же такое управление персоналом, нам нужно уловить суть этого понятия. Давайте попробуем еще раз и спросим: что такое управление персоналом?

Управлять – значит ДЕЛАТЬ ВЫБОР и РЕАЛИЗОВЫВАТЬ его через усилия своей команды.

Управлять персоналом - значит делать выбор относительно того, КАКИЕ задачи должны быть реализованы, КТО из подчиненных и КАК будет реализовывать эти задачи. 

То есть руководитель, прежде всего, делает выбор относительно того, КУДА должны быть направлены усилия сотрудников. 

 

Итак, если мы спросим вас: управляете ли вы людьми своего подразделения?

Вы сможете ответить "Да", если вы принимаете решения относительно того, какого результата должно достигнуть ваше подразделение и как это должно произойти;  и если ваша команда МОЖЕТ, ХОЧЕТ и РЕАЛИЗУЕТ эти задачи. 

 

Если мы спросим вас: эффективный ли вы руководитель?

Вы сможете ответить "Да", если ваша команда способна и настроена реализовать те задачи,  которые поставило перед вами высшее руководство и которые определили вы сами.

 

Да, именно так: задача эффективного руководителя –  создать такую команду, которая способна и настроена решать поставленные перед ней задачи и успешно их реализовывать. 

И все усилия руководителя по управлению персоналом сводятся к тому, чтобы создавать такие технологии и процессы, которые обеспечат эффективность команды в достижении целей. 

 

Что же это за процессы?

В управление персоналом входят:

  • Подбор персонала.
  • Адаптация персонала.
  • Обучение новых сотрудников.
  • Оперативное управление (постановка задачи, контроль, обратная связь).
  • Мотивирование и вовлечение персонала.
  • Обучение и развитие сотрудников (наставничество, менторинг, коучинг).
  • Оценка персонала.
  • Ротация сотрудников.
  • Формирование команды.
  • Управление конфликтами.
  • Увольнение.

Именно через эти процессы управления людьми  вы можете обеспечить желание и умение ваших сотрудников реализовывать поставленные вами задачи. 

 

Управление персоналом – территория HR-отдела или руководителя подразделения?

Посмотрите, сколько процессов! И мы вас уверяем, все эти процессы лежат не столько в сфере деятельности HR-подразделения, сколько в личной зоне ответственности руководителя подразделения.

Да, действительно, HR-подразделение берет на себя определение общей политики в сфере работы с персоналом и является во многом инициатором развития этого направления в компании. Например, именно HR-директор может инициировать и внедрить расширение социального пакета всех сотрудников компании или внедрить ежегодную аттестацию в рамках всей компании. 

Однако вы и только вы реализуете все вышеперечисленные процессы управления персоналом в рамках своего подразделения. И на это у вас есть не те методы и инструменты, которые использует HR, а ваши личные, руководительские инструменты управления персоналом, через реализацию которых вы добиваетесь результативности людей, работающих под вашим руководством. 

 

Давайте раскроем последовательно каждый процесс и обозначим, что именно должен уметь делать руководитель в рамках той или иной области управления персоналом. 

 

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Что нужно знать руководителю

В сферу ответственности руководителя входят следующие задачи относительно подбора своих подчиненных:

  • Глубоко и всесторонне оценивать профессионализм подчиненного.
  • Оценивать мотивацию сотрудника в данной сфере деятельности, насколько ему интересно дело и как долго еще будет интересно.
  • Оценивать мотивацию к работе именно в данном подразделении в данный период развития подразделения.
  • Оценивать мотивацию кандидата к выполнению тех целей, которые ставит руководитель подразделения на ближайшие 1-3 года.
  • Оценивать совместимость руководителя и кандидата.
  • Оценивать совместимость кандидата и коллектива.
  • Оценивать потенциал к развитию кандидата в данной сфере.

Мы категорически утверждаем, что оценить вышеперечисленные качества кандидата может только будущий непосредственный руководитель. Даже HR-менеджер высокого уровня не оценит кандидата так глубоко и всесторонне, как вы – будущий его руководитель. 

 

Какими инструментами подбора должен владеть руководитель:

  • Политика и тактика поиска кандидатов по рекомендациям.
  • Алгоритм проведения личного собеседования.
  • Инструменты оценки профессионализма кандидата.
  • Инструменты оценки мотивированности кандидата.
  • Инструменты оценки невербальной коммуникации кандидата.
  • Инструменты оценки совместимости кандидата и вашего управленческого стиля.
  • Инструменты оценки совместимости кандидата и коллектива.

 

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В основном в этом вопросе руководителю существенно помогают политики и процедуры, разработанные компанией. Вам очень повезло, если в компании есть "Книга нового сотрудника", Welcome-тренинг и такие документы, как "План ввода в должность" и "Оценочный лист сотрудника", прошедшего испытательный срок. 

Однако в области  управления адаптацией сотрудников руководитель должен знать несколько вещей, без которых даже самые интересные и актуальные политики компании не возымеют свой эффект и могут вызвать потерю сотрудника в первые месяцы его работы.

Что важно знать и уметь руководителю:

  • Этапы психологической адаптации сотрудников.
  • Законы адаптации человека в коллективе.
  • Как оценивать потенциал нового сотрудника.
  • Как составить план ввода в должность.
  • Как поставить новому сотруднику задачи на испытательный срок.
  • Как обучать новичка на рабочем месте.
  • Как оценить сотрудника, прошедшего испытательный срок.
  • Как создать систему наставничества новых сотрудников в отделе.

По вопросам адаптации сотрудников  существует большое количество литературы, поэтому вам не нужно будет идти на тренинг и тратить 1-2 дня. Информация, касающаяся обучения и адаптации новичков, носит сугубо информационный и инструктирующий характер, и нет нужды отрабатывать что-то отдельно на практике. Поэтому, если вам недостаточно литературы по этому вопросу, то можно сходить на семинар. 

 

ЕЖЕДНЕВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Оперативное управление – это ежедневная работа руководителей всех уровней. Каждый руководитель, ежедневно управляя сотрудниками, занимается постановкой задач, контролем исполнения и предоставлением обратной связи сотрудникам по результатам выполненной работы. 

Однако мало руководителей могут похвастаться тем, что умеют это делать профессионально и качественно. Подавляющее большинство руководителей имеют интуитивный опыт управления и не учились этому специально. Поэтому внимательно ознакомьтесь со знаниями и умениями, которые каждому руководителю следует иметь в своем арсенале.

Что должен знать и уметь руководитель: 

  • Как определять критерии эффективности выполненной задачи (проекта).
  • Как определять круг задач для своего коллектива.
  • Как ставить задачу подчиненному-новичку.
  • Как ставить задачу опытному сотруднику.
  • Как выстраивать алгоритм контроля за исполнением задач.
  • Как организовать и контролировать исполнительность нескольких специалистов.
  • Как предоставлять позитивную обратную связь.
  • Как критиковать подчиненного.
  • Как распределять задачи по критериям срочности и важности.

 

МОТИВИРОВАНИЕ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Эта сфера управления персоналом настолько глубока и интересна, что чем больше вы ее изучаете и практикуете, тем больше вопросов по этой теме у вас возникает. Здесь нужно смириться с  тем, что сколько бы практики вы не имели и сколько бы тренингов не прошли, вы не будете знать эту область управления персоналом  до конца. Просто потому, что сам человек и мотивы его действий или бездействия никогда не будут до конца познаны. 

Тем не менее, существуют базовые вещи, которые вы как руководитель должны знать и применять в своей практике. Поверьте, знание и использование законов мотивирования может принести компании прибыль, а вам авторитет в глазах подчиненных и руководства.

Что должен знать и уметь руководитель: 

  • Классические теории мотивации.
  • Уметь выявлять мотивацию подчиненного.
  • Уметь выявлять мотивацию коллектива.
  • Знать основные законы мотивирования.
  • Знать и уметь применять нематериальные способы мотивирования.
  • Знать и уметь применять материальные способы мотивирования.
  • Уметь создавать оптимальное соотношение материальной и нематериальной мотивации.

 

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Когда мы говорим об обучении и развитии персонала, многие руководители проявляют скепсис и указывают на то, что эта сфера управления персоналом уж точно должна относиться к территории HR. Однако все совсем наоборот: HR лишь поддерживает вашу политику обучения и скорее призван выполнять ваши заказы на обучение, как внутренними, так и внешними силами. 

Почему это так? Мы вспомним основной критерий эффективности руководителя: именно руководитель ответственен обеспечить то, чтобы сотрудники МОГЛИ выполнять ту работу, которая необходима для достижения целей компании. А кто же лучше, чем вы, может оценить умения работника и определить, чему ему нужно учиться. Конечно, это может да и должен сделать непосредственный руководитель. 

Что касается реализации программы обучения, то, конечно, лучше воспользоваться услугами профессиональных преподавателей. 

В области компетенции руководителя лежат два очень важных способа развития, реализовать которые может только он. Это обучение на рабочем месте и коучинг.

Что должен знать и уметь руководитель:

  • Уметь оценивать результативность сотрудника.
  • Уметь оценивать потребность в обучении сотрудников, то есть определять, что должен уметь делать подчиненный, чтобы добиваться поставленных результатов.
  • Владеть навыками обучения на рабочем месте.
  • Владеть навыками инструктирования (для новичков).
  • Владеть навыками коучинга (для успешных опытных сотрудников).
  • Уметь предоставлять обратную связь по итогам обучения.

 

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала – это сфера управления персоналом, где HR и руководители бизнес-подразделений должны тесно сотрудничать. 

Чаще всего руководитель подразделения не в силах реализовать самостоятельно процедуру оценки, и тогда он выступает как внутренний заказчик HR-подразделения, а уже отдел персонала (или консалтинговая компания) реализует процедуру оценки и предоставляет руководителю итоговую информацию. 

Тем не менее руководителю стоит знать, какие способы оценки сотрудников существуют, хотя он и не обязан владеть ими. Знание и понимание возможностей обеспечит руководителю хорошую синергию с отделом персонала в вопросах реализации оценочных проектов. 

Что должен знать руководитель: 

  • Что такое оценка по методу  360 градусов.
  • Что такое модель компетенций.
  • Что такое оценка по методу Assessment-Center.
  • Что такое личностные опросники.
  • Что такое тесты способностей.
  • Что такое  система KPI.
  • Политику ежегодной оценки в компании.
  • Что такое план развития сотрудника.
  • Что такое кадровый резерв.

 

Что должен уметь руководитель: 

  • Определять критерии эффективности работы сотрудников.
  • Предоставлять позитивную обратную связь по результатам работы.
  • Предоставлять критическую обратную связь по результатам работы.
  • Использовать развивающую обратную связь по результатам работы или оценки персонала.
  • Составлять планы развития сотрудников.

 

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ 

Эта область управления персоналом – территория сугубо руководительская. Только непосредственный руководитель может управлять процессом формирования команды. 

Хотя эта область чаще всего остается неуправляемой, и руководители не уделяют ей внимания. Это не критично, так как команды и коллективы в любом случае развиваются и  формируются с участием или без участия руководителя. Однако, если этот процесс неуправляемый, руководитель вынужден исправлять ошибки "стихийного" командообразования, такие как: конфликты, антилидеры, формирование микро-групп и так далее. Не владеющий теорией вопроса руководитель может подумать, что возникновение серьезного конфликта в коллективе может стать предвестником развала команды, однако опытный руководитель будет понимать, что конфликт – это всего лишь стадия развития команды, и его наличие говорит о переходе команды на более зрелый уровень. 

 

По вопросам формирования команды написано достаточное количество литературы, поэтому этот вопрос вполне можно изучить самостоятельно по книгам при условии, что вы будете отрабатывать на практике изученные инструменты. 

Если же вам не хочется самостоятельно читать книги, и это кажется скучноватым, то добро пожаловать на тренинг – там вы, помимо всего прочего, изучите лучшие мировые практики формирования команд. 

Что должен знать руководитель: 

  • Понятия команды и коллектива.
  • Динамика развития и формирования команды.
  • Цикл жизни команды.
  • Кризисы, через которые проходит команда.
  • Способы и алгоритмы методов принятия командных решений.
  • Роли в командах.

 

Что должен уметь руководитель:

  • Подбирать людей в команду.
  • Оценивать командный потенциал  сотрудника.
  • Оценивать предпочитаемую командную роль сотрудника.
  • Управлять динамикой развития команды.
  • Управлять конфликтом в команде.
  • Быть медиатором в конфликте.
  • Ставить командные цели.
  • Владеть инструментами мотивирования команд.
  • Владеть технологией принятия командных решений.

 

Успешного вам развития!

 

mastermanagement.ru

Что должен уметь настоящий руководитель

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Источник: Элитариум

delovoymir.biz

Что должен знать руководитель

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», — т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

  • ставить человека в глупое положение;
  • задевать чужие интимные или семейные дела;
  • выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
  • не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
  • смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
  • смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Не прикрывайте грубость ссылками на необходимость усиления требовательности — это далеко не одно и то же.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность — это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Источник: Элитариум

Николай Владимирович Панеев

hr-portal.ru

Что должен уметь настоящий руководитель

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Источник: Элитариум

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

hr-portal.ru



О сайте

Онлайн-журнал "Автобайки" - первое на постсоветском пространстве издание, призванное осветить проблемы радовых автолюбителей с привлечение экспертов в области автомобилестроения, автоюристов, автомехаников. Вопросы и пожелания о работе сайта принимаются по адресу: Онлайн-журнал "Автобайки"