Управленческие функции руководителя. Функционал руководителя

БЕСПЛАТНО ответим на Ваши вопросы
По лишению прав, ДТП, страховом возмещении, выезде на встречную полосу и пр. Ежедневно с 9.00 до 21.00
Москва и МО +7 (499) 938-51-97
С-Петербург и ЛО +7 (812) 467-32-86
Бесплатный звонок по России 8-800-350-23-69 доб.418

Основные функции руководителя и требования к должности

Плох тот полковник, кто не мечтает стать генералом, так и многие рядовые служащие, и работники не против карьерного роста, и любого повышения по службе. Современный рынок труда предлагает множество интересных вакансий, однако к данным должностям выдвигают работодатели достаточно высокие требования. Какие основные функции руководителя необходимо выполнять, приступая к должностным обязанностям?

В чём заключается работа руководителя?

Каждое руководство заключается в выполнении функций, которые помогают выстраивать производственный или любой другой процесс. Индивидуальные качества, профессионализм и деловитость способствуют развитию успешной карьеры любого работника. Каждая функция – это своего рода роль, от исполнения которой очень многое зависит.

Лидер – это основная роль руководителя

Личность, способная заработать авторитет у определённого количества людей, оказывать на них своё воздействие и управлять коллективом, определённо обладает задатками лидера. Такой руководитель не просто влияет на подчиненных, он полностью контролирует трудовой процесс. Следовательно, чтобы вызвать уважение и подчинение коллектива, а также получить их полную отдачу и этим максимально поднять производительность, должностное лицо обязано не только обладать лидерскими качествами, но и умело их применять.

Административная ответственность руководителя

Административная роль раскрывает такие способности руководителя, которые помогают ему решать вопросы порядка в трудовом коллективе, соблюдения и выполнения всех правил и распоряжений. Руководитель берёт на себя ответственность по принятию всевозможных решений и как следствие, контролировать процесс их реализации. Организованность начальника, а также организация и координация действий его подчинённых – это также входит в административные обязанности.

Что в себя включает функция планировщика?

Основное действие этой роли – это планирование всего механизма процесса, деятельности всего коллектива. Это очень сложный вид деятельности, чтобы ее качественно выполнять, руководитель должен иметь способность масштабно мыслить, анализировать, трезво оценивать возможности, рационально рассчитывать и распределять усилия, а также обладать прозорливостью, объективно оценивать актуальность того или иного проекта в будущем.

«Предпринимательская жилка»

Предпринимательские качества дают руководителю своеобразное предчувствие, помогающее принять верное решение по коммерческим вопросам, тягу к экспериментам и новаторским идеям. Чтобы с этой ролью справиться достойно, человеку, занимающему руководящий пост, кроме своих профессиональных навыков, приходится развивать способности предпринимателя.

Трудовые будни руководителя

Опытный руководитель объективно оценивает ситуацию, грамотно ставит цели и задачи, координирует их выполнение. Очень важно подготовить действия по достижению этих целей. Распределение среди подчинённых обязанностей и задач, способствующих достижению общих целей. Общий анализ выполненных действий и полученных результатов – этот этап выполняется с периодичностью подведения итогов. Информационное обеспечение персонала, а также непосредственное общение с подчинёнными, с целью предоставления консультации или помощи в продвижении процесса, важного для общего дела.

От чего зависит настроение персонала?

Мотивация коллектива и стимулирование трудовой деятельности – это очень важная задача для хорошего руководителя. Тут понадобятся не только высокопрофессиональные, но и личностные качества начальника. Если руководитель хорошо ознакомлен с информацией о каждом члене его коллектива – это поможет найти подход к сотрудникам и оказать на них воздействие при помощи их же интересов. Отличное знание профессиональных способностей своих работников умный руководитель может применить для делегирования полномочий. Каждый сотрудник коллектива в чём-то более компетентен, поэтому он может быть ответственен за определённый этап процесса.

Решение конфликтов – одна из задач руководителя

В каждом коллективе могут возникать ситуации, которые несут негативный характер, поэтому внимательный начальник, вправе решать и предотвращать различные конфликтные моменты. Проявление заботы о подчинённых высоко цениться работниками и положительно может сказаться на трудовом процессе. Сформировав сплочённую сильную команду, мудрый руководитель обеспечит долговременное сотрудничество в позитивном русле. Укрепив командный дух в коллективе, организация, которой управляет такое должностное лицо, способна достичь высоких показателей.

Из всей предоставленной информации остаётся сделать вывод, что должность высокопоставленного сотрудника предполагает выполнение основных функций. Одной из них является постановка и достижение коллективной задачи, и второй важной функцией считается объединение и сплочение командного состава, без которого невозможно достичь поставленной цели.

Видео по теме статьи:

 

Рекомендуем к прочтению:

promodu.com

Функции руководителя - часть 2

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень — это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере — сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

- производительность труда руководимого коллектива;

- успешность решения профессиональных задач;

- психологический климат в коллективе;

- здоровье сотрудников, наличие травматизма;

- текучесть кадров.

Описание ролей руководителя по В.И. Викторову

Заключение

mirznanii.com

Общие функции руководителя | Управление персоналом

Руководство и руководитель

Функция – это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность.

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.

Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

Исполняя функции специалиста – человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.

Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.

В результате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.

Воспитательная функция руководителя – это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива.

Воспитывать – это значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление – это всегда руководство людьми, и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.

Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер.

Руководителю далеко не достаточно знаний в области техники, технологии и экономики. Руководитель обязан в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать подчиненных, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.

www.hrm100.ru

Функциональный руководитель - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Функциональный руководитель

Cтраница 1

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.  [1]

Функциональные руководители ( и их заместители) возглавляют функциональные службы, отделы. Например, главный механик предприятия, возглавляющий соответствующую функциональную службу в составе: отдел главного механика, ремонтно-механический цех. Руководитель высшего звена на предприятии - директор и его заместители; среднего - начальники производств, цехов; низового - начальники отделений, участков установок, бригадиры.  [2]

Функциональные руководители часто бывают более заинтересованы в достижении того, что является наилучшим для их области деятельности; для этого они создают свои фракции и объединяют своих работников и их организационное влияние вместо того, чтобы сотрудничать с другими функциональными руководителями для создания единой стратегии бизнеса. В результате очень часто стратегия, поддерживающая функциональную службу, вступает в конфликт с задачами других подразделений, что заставляет главного управляющего тратить время и энергию на улаживание разногласий между функциональными стратегиями и оказание поддержки тем стратегиям, которые реализуют более общий подход.  [3]

Функциональный руководитель верхнего уровня на основе своих плановых заданий устанавливает задания для структурных единиц нижестоящего уровня. Руководитель отдела сбыта будет отвечать за цель по обороту, которая в свою очередь трансформируется в разрезе продуктов и регионов сбыта в цели для отдельных продуктовых менеджеров, торговых представителей и агентов по сбыту. Такие плановые задания не должны выходить за пределы возможного, поэтому процесс планирования заключается, с одной стороны, в сборе плановых показателей снизу и их увязке наверху, а с другой стороны, в установлении соответствия между комплексом планов и целями по схеме сверху вниз, в том числе для отдельных подразделений.  [4]

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Поэтому численность этой категории работников рассчитывается по нормам управляемости.  [5]

К функциональным руководителям относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений ( отделов) и начальники цеховых бюро.  [6]

В зоны ответственности функциональных руководителей обязательно должны входить процедуры взаимодействия аподразделениями, охваченными общим надзорным процессом.  [7]

Согласно правилам коллегиального менеджмента соответствующий функциональный руководитель должен принимать решения, касающиеся его целей и его плана. Однако решения такого рода не следует рассматривать изолированно, они должны быть взаимоувязаны через комплекс планов с общей целью предприятия, а также с частными целями и плановыми показателями других подразделений. Тренерские, или управленческие, функции менеджера заключаются в том, чтобы совершенствовать шаг за шагом процесс постановки целей и планирования.  [9]

Главный конструктор системы является функциональным руководителем комплекса работ по разработке и подготовке к вводу в действие конкретной АСУТП и осуществляет на протяжении всего цикла работ организационное и техническое руководство по согласованию проводимых работ, а также разрабатываемых частей и элементов.  [10]

Эта схема имеет и ряд недостатков: принцип функциональных руководителей противоречит единству распорядительства, так как исполнитель должен получать распоряжения не от одного, а от нескольких руководителей, приказы которых могут быть противоречивы; по мере разделения функций и углубления специализации затрудняется координация деятельности подразделений.  [11]

Эта схема имеет и ряд недостатков: принцип функциональных руководителей противоречит единству распорядительства, так как исполнитель должен получать распоряжения не от одного, а от нескольких руководителей, приказы которых могут быть противоречивы; тю мере разделения функций и углубления специализации затрудняется координация деятельности подразделений. В связи с присущими обоим этим принципам недостатками ни линейные, ни функциональные схемы прямо практически не используются. На практике обычно находят применение смешанные схемы, составляющие комбинацию линейных и функциональных схем.  [12]

Чисто функциональная структура в ряде случаев предусматривает наделение функционального руководителя правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. Внутренняя организация диспетчерской службы должна использовать указанное преимущество и иметь функциональный элемент в своей организации. В то же время принятие чисто функциональной структуры диспетчерской службы на современных предприятиях малоцелесообразно в силу невозможности замкнуть диспетчерское управление в рамках службы.  [13]

Форма полномочий, передаваемых административным и / или функциональным руководителям, в отличие от полномочий линейных ( см. [ П 117 ]), когда последние передаются подчиненным.  [14]

ИС, которые обеспечивают вовлечение в процесс их разработки функциональных руководителей.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

www.ngpedia.ru

Управленческие функции руководителя

43. Психологические проблемы управления организацией. Подходы к командообразованию.

Методы стимулирования труда

Контроль

Кадровое управление

Проблема власти в организации.

Всякая организация – система, состоящая из взаимосвязанных элементов. Она управляется: теория управления, научный менеджмент. Функции управления открываются через его функциональный анализ. Они реализуются в любой организации.

Анри Файоль сформировал представления о научных принципах управления, представления об основных управленческих функциях.

Все универсальные функции управления образуют управленческий цикл:

  1. планирование
  2. организация (координация, целеполагание, прогнозирование).
  3. мотивация (руководство – непосредственно стимулирующее воздействие на людей.
  4. контроль.

Связующие процессы:

    • функция принятия решений
    • коммуникация (создаёт и поддерживает целостность организации).
    Они связывают все управленческие функции в единый цикл. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность.

    Планирование – некоторая постановка цели. Утверждение руководителем цели, направление усилий всех участников на её выполнение. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где мы сейчас, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся это делать. Планирование – не одноразовое событие.

    Управленческие функции руководителя как субъекта управленческой деятельности, который реализует все управленческие функции):

    - организация

    - постановка цели (методы SMART). SMART – идея грамотно поставленной цели.S – конкретность,M – измеряемость, A – согласованность с другими целями, R – реалистичность, T – определение во времени.

    - контроль

    - информационные процессы (управление коммуникацией)

    - стимуляция работы

    - анализ

    - планирование

    - кадровое управление (отбор, подбор и расстановка, адаптация, обучение и развитие, мотивация)

    - связующие функции (коммуникация)

    Принятие решений и коммуникация представляют собой психологические аспекты управления организацией. Это связующие процессы между основными управленческими функциями. Принятие решений – центральное звено в управленческой деятельности руководителя. Все функции реализуются через принятие решений. Управленческое решение – основной продукт деятельности менеджера. На осуществление этой функции влияние оказывает психологический субъективный фактор. В изучении принятия решений оформилось два подхода:

    1. Организационный – по существу он нормативный, в его рамках изучается как должно приниматься решение.
    2. Психологический – описательный, в его рамках изучается как в действительности принимается решение.
    Первый подход реализуется в теориях управления. Второй: существует расхождение между тем как должно и как реально принимается решение. Типологии и классификации управленческих решений:
      1. Программированное и незапрограммированное решение. Программированное – принимается в стандартных ситуациях, обладает минимальной рискованностью. Незапрограммированное – в условиях неполной информации, более рискованное, нет отработанного алгоритма.
      2. Интуитивное, рациональное и основанное на суждениях решения. Интуитивное – не представлены различные этапы принятия решений. Основанное на суждениях – обусловлены знаниями, прошлым опытом, здравым смыслом. Рациональное – принимается на основе аналитических процедур.
      3. Индивидуальное и групповое. Привлечение группы целесообразно при незапрограммированном решении. Групповое участие не дает позитивного эффекта в случае, если:
        • один человек более компетентен
        • решение заранее принято руководителем
        • решение находится в компетенции определенного руководителя
        • проблема никого не волнует
        • люди из группы охотнее работают в одиночку
        • нецелесообразно какую-либо проблему делать предметом обсуждения
    Однако группа обладает большей мощностью, эффективностью и надёжностью по сравнению с индивидуальным решением за счёт использования потенциала группы. Учитывается многообразие точек зрения на проблему. Но они менее экономичны, менее оперативны, более громоздки, более инерционны. Индивидуальные решения более оперативны, более экономичны, гибки, оригинальны и креативны.

    Принятие решения – этапный процесс. Количество этапов разное:

    1. Формулировка цели, проблемы.
    2. Аналитический этап: анализ проблемы с разных сторон.
    3. Формулировка альтернатив.
    4. Выбор наилучшей альтернативы.
    5. Реализация принятого решения.
    6. Обратная связь.

    Карпов рассматривает процессы принятия решения с психологической точки зрения, и в реальной жизни этот процесс подчиняется трём принципам. Они обусловливают отличие реального принятия решения от нормативного.

      1. Принцип целевой детерминации. Весь процесс принятия решений подчиняется цели, и она определяет содержание и количество этапов.
      2. Принцип минимальной достаточной дифференциации процесса на этапы. Их должно быть столько, чтобы можно было осуществлять выбор.
      3. Принцип итеративности (повторения) предполагает постоянные возвраты на предыдущие этапы с целью корректировки и переосмысления проблемы.

    Феноменология процесса принятия решений явления, сопровождающие процесс):

    • Есть противоречие между убеждениями руководителя и принятым решением – диссонанс может усиливаться, если решение экономически и психологически важно, имеются отвергнутые варианты, которые имеют много позитивных сторон. Приёмы понижения диссонанса:
    1. Поиск информации, подтверждающий правильность решения;
    2. Искажение информации, чтобы она подтверждала принятые решения;
    3. Занижение ценности отвергнутых альтернатив;
    4. Преувеличение положительных аспектов принятого решения.
    • Индивидуальные различия в принятии решений. Стили принятия решений:
    Коллегиальный стиль – руководитель принимает решение. Классификация Кулюдкина, в основе которой соотношение различных этапов в процессе принятия решения руководителем (этапы выработки альтернатив А, этапы их анализа К):
    1. А
    2. А
    3. А= К. Уравновешенный. Повышается качество и количество альтернатив и их выраженный контроль.
    4. А > К. Рискованный.
    5. А >> К. Импульсивный.

    Коммуникация в организации – это обмен информацией. Виды коммуникаций в организации:

      • Внешние
      • Внутренние, делятся на вертикальные (между различными иерархическими уровнями) и горизонтальные (на одном уровне между сотрудниками, подразделениями). В организации нет структур, отвечающих за горизонтальные коммуникации, но они позволяют координировать работу организации. В обязанности каждого менеджера входит налаживание горизонтальных связей.
      + диагональные коммуникации – через функцию

      Первичные коммуникации:

      • Восходящие (до 90 % может потеряться) по инициативе исполнителей. Барьер – различие в статусе, поэтому самые неэффективные.
      • Нисходящие: в виде руководств, инструкций, распоряжений, разъяснений, требований.

      Коммуникации:

      • Формальные. Обусловливаются и определяются структурой организации.
      • Неформальные. Возникают стихийно, играют определённую роль в жизни организации. Это дополнение к формальным коммуникациям, чаще реализуются в направлении горизонтальных коммуникаций, бывают и вертикальные, в том числе важны для оценки высшим руководителем адекватности своих действий.
      Особенности неформальной коммуникации:
      • Огромная скорость, значительно превосходящая формальные.
      • Высокая селективность. Доходит до заинтересованных лиц.
      • Возрастает в условиях организационных изменений, осуществляют контроль за инновациями.

      Коммуникативные сети – общая схема коммуникативного потока (применимы к формальным и неформальным коммуникациям).

      1. Централизованные (обмен информацией замыкается на лидере). Способствуют развитию лидерства, различных структурных зарактеристик группы, а также лучшему решению простых задач.
      2. Децентрализованные. Коммуникация рассредотачивается между всеми членами группы. Позволяет шире использовать знания и навыки членов группы. Существует больше возможностей для обратной связи и исправления ошибок.

      В 1953 году Дэвис выявил схемы неформальных потоков – коммуникативные грозди. Типы:

      1. Кластер. 1 коммуникатор адресует избранным, а те дальше.
      2. Случайность. Информация от одного коммуникатора случайным образом идёт дальше.
      3. Сплетня. Коммуникатор находит избранного получателя.
      4. Цепочка.

      Особая категория неформальных коммуникаций – слухи. Это непроверенные сведения, циркулирующие в организации. Источниками слухов являются лица, от которых реально зависит решение той или иной проблемы. Типы слухов:

      • Мечты и чаяния. Способствуют творчеству, повышает эффективность работы подразделения.
      • Слухи-пугало. Возникают на почве страхов и опасений. Могут наносить ущерб и требуют опровержения.
      • Вбивание клиньев. Наиболее агрессивный вид слухов. Вносят раскол, разъединяют.
      • Финальные слухи. Возникает в результате предвидения каких-либо действий, ожиданий каких-либо событий.
      Причины плохих коммуникаций:
            • прошлый опыт
            • селективное восприятие
            • ценностные суждения
            • достоверность источника
            • семантические проблемы
            • фильтрация
            • внутригрупповой язык
            • различия в статусе
            • поведение на дистанции
            • недостаток времени
            • коммуникационная перегрузка
          Правила построения эффективных коммуникаций:
          1. Разъяснение истинного смысла информации
          2. Регулирование информационного потока
          3. Использование обратной связи
          4. Эмпатия (сопереживание)
          5. Повторение
          6. Поощрение взаимного доверия
          7. Эффективное распределение времени
          8. Упрощенный язык
          9. Эффективное слушание

          Функция организации – функция разделения прав, обязанностей, полномочий с их последующей координацией. Предполагает установление временных и постоянных взаимоотношений между людьми и подразделениями.

          Ключевую роль играют процессы делегирования. Предметом делегирования являются полномочия. Суть полномочий – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Организационная функция – распределение полномочий между подразделениями и людьми. Полномочия и власть – не одно и то же.

          Одним из аспектов осуществления организационной функции является организационное проектирование или процесс создания организационной структуры. 3 параметра орг структуры:

          1. Сложность - определяется степенью разделения, дифференциации организации и количеством подразделений по горизонтали и вертикали. Говорят о плоских (очень высокая дифференциация деятельности с очень большим количеством уровней управления по вертикали) и высоких (высокая дифференциация по вертикали) структурах.
          2. Формализованность – это степень жёсткости нормативной предписанности структур. Всякая орг структура включает формальную и неформальную часть. Коэн: формальная структура – лишь вершина айсберга. Формальная и неформальная структуры чётко не разделены, они переплетаются. Важно, чтобы неформальная структура помогала формальной или хотя бы не мешала ей.
          3. Централизованность – где в организации сконцентрирована власть, на каком иерархическом уровне. Современная тенденция – всё бОльшая децентрализация организаций. Её преимущества: стимулирует инициативу работников, подготавливает молодых руководителей, решения принимают руководители, более компетентные в проблеме. Преимущества централизации: лучше используется потенциал центрального административного аппарата, улучшается контроль, снижается количество и масштаб ошибочных решений, которые принимаются менее опытными руководителями.
          Объём управления – количество лиц, находящихся непосредственно в подчинении у руководителя. Чем выше характер непосредственных контактов, тем меньше объём управления. На объём управления влияет степень специализированности деятельности. Чем более она специализированна, тем меньше объём (охват контролем).

          В современном менеджменте выделяют 2 основных типа орг структур:

          1. Механистические (иерархические, жёсткие, традиционные). Восходят к идее рациональной бюрократии Вебера. Они стройные и чёткие, обеспечивают управляемость и интеграцию организации. Но они плохо работают в условиях изменяющейся среды.
          2. Органические (адаптивные). Ограниченно используют правила и процедуры (низкий уровень формализации), децентрализация власти, относительно низкая степень специализации. Они лучше используют человеческий потенциал, лучше приспособляются к окружающей среде.
          + Матричные структуры. Самые оптимальные. В них на жёсткую постоянную структуру накладывается новая временная гибкая структура для решения какой-либо проблемы.

          Кроме того, к психологическому аспекту можно отнести командообразование, разрешение конфликтов (см. вопрос по конфликтам) и проч.

          Подходы к командообразованию.

            1. Понятие команды
          Команда – группа с высокой степенью развития. Отражает степень взаимосвязанности и взаимозависимости в группе. Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга. Команда предполагает формирование общего видения, снимает явные и крытые противоречия между членами группы, способствует росту согласованных действий. Ответственность в группе распределяется так, чтобы каждый ее член в любой момент мог заменить любого из коллег. Позиционирование участников – подразумевает распределение ответственности, гибкое распределение и перераспределение ответственности.

          Признаки команды:

          1. Структурированность – определенность структуры, четкость и конкретность распределения в группе.
          2. Организованность – подчиненность порядку выполнения совместной деятельности.
          3. Мотивированность – активное, заинтересованное отношение к совместной деятельности.
          Виды/типы команд в организации:
          1. Проектные
            1. специалисты
            2. межфункциональные
            3. виртуальные
            4. команда реформ/перемен
          2. Самоуправляемые (постоянный элемент)
            1. управленческие
            2. самоуправляемые
            1. Подходы к командообраованию.
          1. Комплектование команд
            1. Типологическая модель Кейрси – рассматривает разные типы людей в профессиональной деятельности: думающий интуит (NF), чувствующий интуит (NT), сенсорик, ориентированный на процесс (SP), сенсорик, ориентированный на результат (SJ). Есть опросник.
            2. Ролевая модель М.Р. Белбина – 9 ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, аналитик, специалист, вдохновитель, координатор, Мотиватор, Реализатор, контролер.
            3. Колесо команды Маджерисона – МакКена: стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание, консультирование, новаторство.
            4. Модель управленческих ролей Т.Ю. Базарова: управленец, организатор, администратор, руководитель
          2. Тренинг командной сыгровки
          Комплексный подход к тренингу командообразования Ю.М.Жукова (тренинг командной сыгровки)
          1. Знакомство – ориентировка участников друг в друге
          2. Общее видение – определенное восприятие членов команды
          Этапы работы консультантов по формированию общего видения:
            • Определение отношений и общего видения. Оценка готовности участников к формированию общего видения.
            • Анализ общего видения. Системные архетипы на момент работы. Системные архетипы – шаблоны или схемы действий в определенных управленческих ситуациях. Архетип «подмены проблемы».
            • Объективация и сопоставление персональных ценностей – надо узнать о том, какие ценности есть у участников команды. Таким образом, мы объективируем ценности команды; а затем интерпретируем данные, полученные на этом этапе.
            • Разработка альтернатив. Тойнби «Вызов и ответ» (строят свои суждения) – показывали людям структуру обсуждения, на основе которой они строят свои суждения => общее видение альтернатив
            • Рациональное согласование интересов (SMART) – этот этап должен привести к следующему.
            • Выработка базовой модели общего видения (ценностные ориентации, стратегия следования ценностям, достижение цели, конкретные цели по SMART) – на этом этапе команде принимает окончательное решение.
          1. Позиционирование – как группа воспринимает человека. 2 задачи:
            • Повысить адекватность представления людей о самих себе
            • Сформировать у группы ожидания
          2. Планирование – планирование деятельности команды, анализ ресурсов, определение направления деятельности. Результат – план работы на 2-3 года.
          3. Исполнение намеченного и спланированного
          4. Анализ результатов – команда отслеживает как эффективно она продвигается вперед. Оценка участников выполненных заданий.
            1. Подготовка лидеров команд – передаем часть своих знаний руководителю команды.
            2. Консультирование командного развития в режиме реального времени.

            Методы стимулирования труда

            Задача функции мотивации в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
              • экономические – в основе лежит теория подкрепления.
                1. прямые (индивидуальные и групповые бонусы, надбавки, индивидуальная сдельная оплата)
                2. косвенные (лечение, обучение, транспорт, мобила)
              • целевой менеджмент – операционализация процесса постановки цели. Значительный акцент делается на группе, процесс децентрализован. Процесс управления по целям: постановка цели → планирование мероприятий → самоконтроль → регулярный пересмотр →снова к первому этапу.
              • проектирование работ, обогащение труда – направлен на изменение мотивации за счет изменения работы (перепроективроание орг структуры, заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворённости трудом: расширение и обогащение труда, ротация работников).
              • соучастие – участие исполнителей в руководстве

              Контроль

              Контроль выступает основой для коррекции деятельности. Есть 3 аспекта управленческого контроля:
              1. Установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени, основывается на планировании.
              2. Измерение того, что действительно было достигнуто за поределённый период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
              3. коррекция отклонений от первоначального плана.
              1. Контроль должен быть постоянным.
              2. Должен быть оперативным, своевременным, должен отключать развитие отклонения до опасной величины.
              3. Должен быть объективным, т.е. опираться на объективные трудовые деяния, а не на симпатии и антипатии.
              4. Не должен быть тотальным, иначе убивает самостоятельность в работе, должен осуществляться открыто.
              5. Должен быть экономичным
              6. Контролироваться должен любой участок работы.
              7. Не должен рассматриваться как средство реализации личного отношения руководителя
              8. Есть проявление внимания к работнику.
              9. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя
              10. Результаты контроля должны быть доведены до сведения исполнителя.

              Кадровое управление

              Подбор и расстановка. Цели: обеспечить своевременное заполнение вакансий, повысить качество подбора, обеспечить кадровый резерв. Подпроцессы: планирование персонала, отбор и найм, управление кадровым резервом, управление системой ротации (временных назначений), увольнение персонала, сбор и учет обхективной информации о персонале (о вакансиях, о внутренних кандидатах, о рынке). Инструменты: система компетенций, инструменты оценки, система ротаций (правила, положения), базы данных по персоналу.

              Обучение и развитие. Цели: обеспечение качественного научения сотрудников необходимым знанием и навыками, обеспечить высокую удовлетворенность сотрудников, обеспечить рост квалификации и возврат на инвестиции. Подпроцессы: планирование развития, проведение обучающих мероприятий «в классе», обеспечение развивающего опыта, экстренное разведение на конкретные позиции, долгосрочное развитие лидера, адаптация сотрудников, оценка эффективности развивающих программ. Инструменты: модель компетенций, индивидуальные планы развития, основные инструменты развития и основные инструменты оценки эффективности (анкеты обратной связи, оценка прироста в знаниях, опрос 360, 180, измерение КПЭ, возврат на инвестиции), базы данных.

              Проблема власти в организации.

              Цель организации отражает потребности более широкой социальной общности (миссия). В организации очень много людей, которые имеют свои индивидуальные цели, руководитель в том числе.

              Классификация форм межличностной власти в зависимости от средств или инструментов влияния (Френч и Рэйвен):

              1. Власть, основанная на принуждении
              2. на вознаграждении
              3. экспертная власть (через разумную веру)
              4. эталонная власть (примера, харизмы)
              5. законная власть (легитимная, традиционная)
              6. Информационная власть.
              Более дробная классификация:
              1. Власть принуждения и поощрения бывает личной и безличной.
              2. Есть легитимная власть, основанная на формальной структуре, есть легитимная власть взаимности и основанная на ответственности и зависимости (забота о зависимых людях).
              3. Экспертная и эталонная власть имеет негативные и позитивные формы.
              4. Прямая и косвенная формы информационной власти.

              Распределение власти между подразделениями. Подразделения могут обладать неравномерной властью. Факторы, влияющие на власть подразделений:

              1. Способность подразделения преодолевать неопределённость и справляться с непредвиденными обстоятельствами.
              2. Фактор центральности: степень и скорость влияния подразделения на конечный продукт организации. Чем выше степень и объём влияния – тем сильнее власть.
              3. Фактор заменяемости: чем ниже возможность заменяемости, тем выше власть.

              Власть подчинённых – то влияние, которое подчинённый реализует в отношениях с руководством. Ключевые факторы власти подчинённых:

              1. Компетентность.
              2. Наличие контроля над информацией.
              3. Способность к манипулированию.
              Наделение властью – любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией.

              Проблема потребности во власти. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда-Аткинса: есть ряд потребностей в жизни, в т ч во власти. Мужчины и женщины имеют одинаковую потребность во власти. Но есть разница между властолюбивыми мужчинами и женщинами. По МакКлелланду есть 3 типа менеджеров (руководителей), у которых развита потребность во власти:

              • Институциональные менеджеры используют власть для достижения организационных задач. Наиболее эффективны.
              • С ориентацией на личностную власть – пользуются властью для достижения личностных целей.
              • Аффилиативные менеджеры используют власть, чтобы понравится другим.

              Политика в организации и власть. Политика – действия, направленные на усиление влияния отдельных индивидов. Американское исследование показало:

              • В большинстве организаций используются одни и те же политические приёмы.
              • Чем выше иерархический уровень руководителя, тем выше значение политических методов руководства.
              • Успех руководителя во многом определяется его компетентностью в области орг политики.
              • Политическое влияние может отрицательно сказываться на эффективности организации.
              Политические приёмы:
                • Социальный обмен.
                • Альянс – объединение властных лиц в группу.
                • Обретение символов статуса и власти.
                • Присоединение групп по интересам.
              О принятии власти: менеджер может реализовать столько власти, сколько может принять подчинённый. Это зависит и от орг культуры.

              Источники:

                1. Прошлогодние билеты, билет номер 36.
                2. Лекции Петрушихиной по орг психологии
                3. Мескон, Альберт, Хедоури «Основы менеджмента», с 71.
                4. Занковский «Организационная психологи», на с 366 про мотивацию можно посмотртеть, ну и вообще.

    sm.znaimo.com.ua



    О сайте

    Онлайн-журнал "Автобайки" - первое на постсоветском пространстве издание, призванное осветить проблемы радовых автолюбителей с привлечение экспертов в области автомобилестроения, автоюристов, автомехаников. Вопросы и пожелания о работе сайта принимаются по адресу: Онлайн-журнал "Автобайки"